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ERP系统的优势-它们的集成方法-可能是有害的。 ERP系统以高度面向过程的视图和操作而闻名,这种特性是引入和操作中许多问题的根源。

在具有不同应用程序的分布式软件环境中,各个部门使用适合其各自需求的软件。 应用程序之间的通信通过接口进行,但是接口通常仅交换信息的子集。 这使每个部门都可以优化和更改自己的系统,而无需接触下游系统。 这将创建通常具有自己报告的单个生态系统。

  1. 哪些ERP项目真正失败
    以下原因可能会危害ERP的实施:
  2. 1.强大的公国妨碍总体进程。
  3. 2.对和谐的过多需求会延迟并稀释决策。
  4. 3.被误解的速度在拖曳方面有改善。
  5. 4.业务决策外包给顾问。
  6. 5.缺乏能力最终导致成本高昂。
  7. 6.能力混乱导致“电气混乱”。
  8. 7.如果没有先前的过程分析,则无法选择软件。

这有两个结果:一方面,不能保证超出范围的过程的连续性。 另一方面,自己的系统会自动生成自己的编号,其准确性难以验证或有解释的余地​​。 因此,这里没有“真相”。 公司以这种方式失去控制和竞争力。

通过引入ERP系统本身可以弥补这一缺陷吗? 不幸的是没有! 集成的ERP系统也可以配置或更好地弯曲,以使模块的行为类似于独立应用程序。 从中得出的数字也不清楚。 由于配置不当的ERP系统可能导致永久性的高成本,因此公司确实存在着陷入经济困境的危险。 此外,该公司正抓住机会从现有数据及时识别负面的业务发展并优化自己的流程。

到底是什么

时间

成功引入ERP系统需要合理的交货时间。 您不会通过跳过重要步骤来获取时间,而是通过制定并遵守严格的项目计划来获取时间。

项目团队

项目团队需要高层管理人员,技能和专有技术的足够支持。 在这里找到合适的组合也是一项最高管理任务。

ERP厂商

失败的ERP项目通常被归咎于ERP供应商的无能:据说系统运行太慢,太复杂或太昂贵。 实际上,原因仍然可能是其他原因:复杂且昂贵的ERP系统经常指出管理失败。

有多种原因会导致公司因放错位置的ERP软件而破产。 在下面,其中七个被详细照亮。

1.王子和公国

每个公司都有责任,财产和权力关系的网络。 处理它的方式显示了两种极端类型。 一方面,有一些充满活力和灵活性的公司,而变革并不是问题。 整体的成功在于前景。 如果需要影响个人责任的结构变化,则几乎没有抵抗力。

在另一个极端,公司被看不见的墙壁结构所遍历。 有止赎的心态。 优化了自己的环境,而无需全盘考虑。 可以以这种方式取消详细的改进,因为它们会导致其他地方的性能下降。

原则越多,每个人都需要自己的过程变量的危险就越大。 在那种情况下,针对跨部门流程链和工作流的ERP系统的引入就成为了挑战。 公国推迟了项目或使流程和系统复杂化。

从一开始,高层管理人员就必须确保王子们不要浪费简单明了的流程。 这需要明确的指导方针和透明的游戏规则。 从一开始就交流项目团队的技能至关重要。 当高级管理人员自己维持和捍卫公国时,这尤其困难。 在这里,管理层或首席执行官的发言人必须介入。 外部支持可以充当当事方之间的催化剂和调解人。

2.共识与和谐文化

共识文化通常被证明同样具有挑战性。 在工作中获得乐趣,伤害任何人并听取每个人的建议-对于已经成功多年的公司来说,这通常是日常生活的一部分。 流程中的循环被接受。 一切都遵循着座右铭:“做一个而不离开另一个。”

在这里,从公国已知的效果。 组织没有捍卫主张,而是遵循对共识的渴望。 它使清晰的流程复杂化,因为每个人都可以听到他们关于调整流程的想法。 在这些公司中,手拿这本书并称其为“停止”的人经常会丢失它。 与此相对应的是紧密分层的公司。 只有一条规则:“老板说,要去哪里。” 工作氛围既不会促进对过程的思考,也不会促进跨部门的理解。 在这里,整个组织与领导一样聪明。 因此,过程或子过程可能被简单地遗忘或映射不充分。 在两种情况下,引入ERP系统都不理想。

从一开始就具有共识和和谐文化的公司领导应同意并传达流程调整的规则。 这是避免过多过程更改的唯一方法。 另一方面,在严格分层的公司中,重要的是使项目具备足够的能力。 否则,ERP系统的引入可能导致整个管理团队在很长一段时间内被项目工作所束缚。

3.计划外变更

希望系统的引入应始终实现特定目标。 在项目开始时,目标是固定的,理想情况下,也可以在项目分配中找到目标。 但是,管理人员的行为常常好像根本没有ERP项目。 调整后的业务策略,组织重新定位等可以给公司带来重大变化。 如果在项目期间发生这种情况,则可能会将部分改编或导入的系统的结构颠倒过来。

这就是为什么实施ERP系统的时间如此重要的原因。 如果为时过早,则该项目可能会不必要地昂贵。 在项目开始之前,过程或组织的更改应该已经稳定下来。

寻找右眼的任务是公司管理层的责任。 对速度的误解可能需要昂贵的返工。 在最坏的情况下,有必要对整个项目进行结构更改; 然后成本完全失控了。 如果在项目期间无法避免重大调整,则有针对性的中断可能很有用,即使这意味着必须推迟引入日期。

4.咨询听证会

在选择ERP系统之前或期间,通常需要外部支持。 管理层或专业部门不符合要求。 迫切需要一个新的ERP系统,在短时间内无法获得自己的能力。 与将任务委托给专家相比,最明显的是什么? 这样做没有错-如果决定是在适当的比例和足够的交货时间下做出的。 但是通常公司管理层已经花了太多时间。 现在一切都应该快速进行并标准化。

结果,两个世界发生了碰撞:这里的公司拥有不断发展的流程,那里的顾问具有他们对标准流程的了解。 如果他们没有时间熟悉公司的特性,他们将迅速将重要的和增值的过程转换为不太理想的标准过程。 咨询服务也应这样理解。 其目的是在公司没有资源或资源不足的领域提供专业知识。 但是,公司的基本决策权必须不受限制。

正如不能通过技术限制有效地实施组织变革一样,将公司决策转移给外部顾问也是错误的。 最高管理者应确保自己的员工充分参与实施过程。

5.缺乏能力

ERP系统的引入对IT和专业部门都构成了挑战。 除技术知识外,还需要项目管理能力。 许多项目都低估了这个话题-许多项目失控的原因之一。

由于流程和IT紧密集成,不良的项目管理不仅会导致延迟和预算增加。 而是,这还会导致系统中的结构错误。 它们永久性地确保了高昂的成本,复杂的流程和不满意的用户。 技能短缺不仅可以在项目管理中找到。 全心全意的培训与基础设施知识不足一样是其中的一部分。 一切都遵循座右铭:“我们可以做到这一点。” 与客观要求相比,这是一种误解的自信或节俭。

一致和一致的ERP实施与软件安装无关。 它需要在中型公司中通常不足的知识。 因此该项目可能会惨败。

6.很多厨师…

ERP系统映射了业务流程,但同时也显示出缺乏组织和流程忠诚度。 复杂的系统通常会先导致能力混乱。 这会阻碍严格的流程,因为能力冲突会导致很难在整个流程链中找到一条统一的线。 因为通常对重大问题没有统一的责任,所以法规是逐案协商的,因此成为绊脚石。

在这样的环境中启动的ERP项目从一开始就会遇到困难。 ERP系统的提供者和项目管理者都发现难以执行严格且因此简单的流程。 从一开始就明确决策主权和权限是高层管理人员的任务。 仅当项目团队和决定哪些主题的公司明确时,一致的流程才是可能的。

7.软件选择

许多公司低估了一致且完整的软件选择过程可能会对部署和运营成本产生的影响。 在最佳情况下,该过程之前要进行过程分析。 由此得出ERP系统的要求并选择产品。 在这里杀人的任何人都有选择错误系统的风险。 在这种情况下,错误可能意味着三件事:

  1. 如果未列出所有相关过程,则系统可能太小。 仅在实施过程中,很明显,重要过程没有得到或仅得到了不充分的支持。 然后,通常必须停止引入并选择新的系统。

  2. 如果ERP系统太大,则对于组织的组织而言,配置和操作可能会过多。 高效的过程将不再实现。

  3. 在肤浅的软件选择中,也许是购买了错误的ERP系统,该系统无法按照所需的动态映射日常业务的需求。 僵化或复杂的系统会在轨道上引发孤立的解决方案。 部门必须以某种方式满足业务需求。

选择正确的ERP系统,不仅意味着要由相应提供商的销售部门演示该系统。 对自己的过程和目标进行深入检查是实现此目标必不可少的前提。 请勿将软件选择与购买软件混淆。

  1. 2013年ERP市场的10大趋势
    对于2013年,可以预见ERP软件和ERP市场方面的重要发展。 对于用户而言,有趣的是,由于ERP系统构成了公司信息处理的基础,并且占用了年度IT预算的很大一部分。
  2. 1. ERP市场保持活跃
    企业资源计划市场的整合已经进行了多年,但是还没有到来,预计也不会在2013年进行。 尽管一些传统供应商会放弃或放弃当前的开发系统,但这种影响已被两个新的ERP供应商大量涌入所抵消:一方面,国际供应商仍在推动德国市场,如最近几年的Plex或占道。 另一方面,现有的利基提供商正在逐渐转变为成熟的ERP供应商,例如位于柏林的提供商Projektron,该公司通过其BCS解决方案为面向项目的服务提供商提供了成熟的ERP系统。
  3. 2.继续保持高投资准备
    由企业研究中心进行的《 2012年ERP趋势研究》揭示了ERP用户极高的投资意愿。 目前,将近70%的公司正在投资其ERP领域,即计划或已经投资在其ERP系统中。 在这种背景下,预计2013年投资于ERP环境的意愿将大大降低。
  4. 3. ERP含义减少
    尽管有很高的投资意愿,但在很多日子里,ERP系统才是公司范围内唯一的应用程序解决方案。 特别是具有专门流程的公司,除了ERP系统以外,越来越多地转向其他企业范围的应用程序。 尽管如此,ERP系统仍然是业务流程评估的基准,也是大多数主数据的领先系统。
  5. 4.供应商变得更加专业
    许多德国中型公司已发展成为国际市场领导者,并相应地调整了组织和外观。 这些“隐形冠军”的软件供应商仅部分完成了这一专业化。 但是,企业研究中心希望许多供应商能够使其软件,支持和开发过程更加专业。
  6. 5.没有业务分析的大数据ERP
    尽管获取客户行为或制造过程的数据只是几年前的一个主要问题,但现在的重点已转移到对这些大量数据(大数据)的分析上。 主席www.wettbewerbsfaktor-analytics.de最近进行的一项研究表明,ERP系统在这方面不是很有效,而且这一缺点在不久的将来几乎不会改变。
  7. 6. ERP必须更好地映射流程
    供应商目前正在与完全不同的建筑工地作战。 越来越多的客户要求与ERP系统紧密集成的综合业务流程管理解决方案。 理想情况下,这不仅对启动项目有利,而且对运营阶段的培训和支持也有利。 目前,SAP联盟以下的提供商仅不足以满足这些要求。
  8. 7.技术和架构变得越来越重要
    面向服务的体系结构的炒作已基本结束。 在解决了这一问题后,就可以清楚地了解以下内容:用户正在更加仔细地研究ERP提供商所使用的体系结构和技术对其ERP系统集成能力的贡献。 该功能仍然是最重要的ERP选择标准之一。
  9. 8. ERP变得越来越移动
    波茨坦大学的趋势报告显示,在移动解决方案中,用户利益与提供商的投资重点之间存在明显差异。 尽管提供商的主要开发重点是移动ERP接口的功能开发,但用户的兴趣仍然保留。 目前,有40%的接受调查的公司对移动解决方案几乎没有兴趣。
  10. 9.云仍然多云
    在2012年,几乎没有任何话题像云计算那样被广泛讨论。 重要的障碍是如何处理机密信息以及如何对所使用的服务进行计费。 但是,以下讨论较少的方面将在2013年变得更加突出:该领域基于云的高度使用。 大规模生产的制造商对近80%的产品持观望态度,但50%的实体零售和多达60%的在线商务对云解决方案产生了浓厚的兴趣。
  11. 10. ERP令人兴奋
    所呈现的趋势和发展前景之美在于,提供者和用户可以通过其市场行为为塑造这些趋势做出贡献。 在这方面,2013年将再次是令人振奋的ERP年。

高层管理人员的任务之一是避免流程和系统中不必要的复杂性和循环。 在这里需要决策。 此任务不能委托给IT或IT系统。 外部顾问也无法做出内部决策。 因此,ERP系统的引入必须始终扎根于高层管理人员。 (第四纪)

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作者

公司是零售连锁店Fressnapf的前CIO,Bernd Hilgenberg的“抽象实体”。 这就是为什么他不认为自己是业务顾问。 他希望借助他的“ CIO咨询团队”为人们提供建议,即:CIO和董事总经理。