敏捷领导力:敏捷管理者的七个习惯

Anonim

商业领域的领导力和治理是由传统的商业思维驱动的:尽管市场条件和竞争条件决定了业务目标,但公司的成功很大程度上取决于收入和利润。

乍一看,这种思维方式似乎与当今流行的敏捷原则相矛盾。 负责任的经理和经理们也感到了这一点。 他们面临着榜样正在发生巨大变化的挑战。 而且,他们的行动或不采取行动比以往任何时候都更能决定公司的敏捷和数字化转型。

Wer heute agil arbeiten will, muss die alten Abteilungsmauern abreißen und das Silodenken abschaffen.
如果您想今天工作敏捷,则必须拆除旧的部门隔离墙,并取消筒仓思维。
照片:Sima-Shutterstock

许多专家建议,敏捷转型始于文化变革。 我不同意这种观点。 因为:文化变革是结果,而不是前提。 相反,按照“说话时所说的话”的精神,将“从上而下”的敏捷性与具体行动保持一致是更有意义的。 这是根据构成“敏捷管理和领导力”的七个基本习惯列出的。

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习惯1:提供愿景和护栏

公司,尤其是德国公司,遵循悠久的年度计划传统。 年度计划过程很长,涉及许多过程活动和利益相关者。 基础是相信精确的计划可以成功。 但是,经常发现发布计划已经过时了。 最好将愿景和护栏定义为框架并使之透明(例如,发布在墙上,就像带有“故事”的项目一样。)预算可以固定一年,但可以动态地利用其内容。在一年中决定。

自定义2:解散筒仓!

长期以来,泰勒主义是高度工业化国家的主要组织原则。 泰勒主义集中控制,将服务提供的组织划分为不同的部门。 工作是捆绑在一起的,并根据任务执行。 当然,许多德国公司仍然存在孤岛思想。 然而,这在许多公司中开始崩溃。 跨学科团队对产品和服务负有明确责任,他们更加以客户为中心,而且速度更快,消除了筒仓前沿的障碍,并将共同目标带到了中心。 这在“小型”中成功,并且可以扩展到整个组织。

自定义3:创建透明度!

在许多公司中,管理层大量参与报告而不是内容解释。 这是因为通常有大量的Excel文件和Word文档。 使用当今的技术,这些报告环境是手动操作,而不是严格自动化。 访问数据所需的技术价格低廉。 数据虚拟化允许访问结构化和完全非结构化的数据,以便可视化地在墙上可视化数据,不仅适用于管理人员,而且适用于所有员工。

此外,借助诸如“过程挖掘”之类的工具,可以使过程和过程的透明度自动化。 但是,应在实时报告的意义上使用它,而不要等待仅反映过去的下一个Excel报告。 如果成功的话,不仅数据质量将大大提高,而且基础流程的有效性和效率也会大大提高。

自定义4:关注客户的结果和收益

团队花费大量时间来创建管理PowerPoint幻灯片。 如有疑问,请花费数天和数周的时间。 尽管团队工作和结果的框架条件的开发和文档编制(如果需要,对于Powerpoint而言)很重要,但也会浪费大量的生产时间。 如果团队只专注于客户结果的开发,那将是更好的选择,即使只有最低限度的可行产品(MVP)或原型也是如此。

当领导者参与团队合作并查看MVP和原型(例如,在冲刺结束时)而不是依靠Powerpoint时,敏捷性将得到增强。 这种方法也增加了反击的机会。 当高管定期拜访团队时,尤其如此。 此外,高管还可以深入了解团队动态,工作风格以及团队面临的日常障碍。

习惯5:参加回顾

敏捷回顾的主要指导原则是:“无论我们发现和理解的是什么,我们都坚信,每个人都将尽自己所能,尽其所能,掌握自己的能力和技能,可用资源和可用资源。现状”。 (Norm Kerth,项目回顾)。 在许多情况下,中层管理人员特别关注于消息传递和报告的回顾。 这样,回顾的全部目的,即反映和变得更好,就失去了。 管理人员需要将(真实的)追溯方法付诸实践。 首先,领导者可以开始应对敏捷的领导风格。

习惯6:每周消除一个障碍

敏捷文化的一个基本特征是,团队成员与高级管理人员“挑战”员工的机会更多地接近高级管理层。 实现这一目标的最有效方法之一就是每周消除一个障碍。 除了决策之外,这也是敏捷执行官的核心任务。 对于特定的团队来说,它可能是最小的阻碍者之一-例如,如果您从重要的市场参与者或专家那里花了几分钟时间,而他们通常很难获得时间。

自定义7:体验敏捷领导

最后但并非最不重要的一点是,敏捷性需要“自上而下”的支持。 管理人员必须参与所有敏捷性决策。 更重要的是,高管们几乎被谴责住这些变化。 如果不在高管层实践,团队应该如何发展敏捷文化? 一个简单的问题很快就产生了透明度:是否在管理层进行站立式培训? 当然,这只是一个指标,可以在不同方面有所不同。 但是,它可以用作衡量是否认真对待管理敏捷性的指标。 对于我们所有努力将支持敏捷思维的支持转变为行动和习惯的人,上述习惯应提供一个良好的起点。