CIP:成功归功于持续改进流程

Anonim

从每月发行到每周发行250次,您该如何做? 当必须一次又一次地重视日常业务的需求时,如何为创新和实验留出足够的空间? IT如何从成本中心转变为创新加速器? 您如何让员工参与价值创造并充分利用他们的潜力?

这些问题很常见,但是您很少听到持续改进作为答案。

CIP-定义

持续改进过程(KVP,也:Kaizen)意味着您不断,系统地,一步步地优化公司的所有流程。 该原理被用于制造业和工业的许多部分。 最突出的例子是丰田汽车,其中Kaizen是丰田生产系统的两大支柱之一。

Viele kleine Verbesserungen in schnellen Zyklen können große Wirkung entfalten.
快速周期中的许多小改进都会产生很大的影响。
照片:德米特里·卡利诺夫斯基-Shutterstock

KVP继续发展整个组织

持续改进的效果远远超出了单个小的改进。 日本丰田工厂每年实施430, 000条建议,相当于每名员工每年平均6.3条建议。 丰田公司数千项改进的累积效果导致了非常有效的流程,高质量,满意的员工以及最终的低成本。 自1980年代以来,一直在研究丰田生产系统的原理,并将其概括为“精益生产”或“精益思想”。

近年来,精益思维的某些要素已转移到其他领域,例如医疗保健和IT。 特别是在IT领域,(软件)看板和DevOps运动接管了诸如注重质量,有限的WIP(在制品)和较短的吞吐时间之类的原则。 丰田生产系统“尊重他人”的另一个支柱在自动驾驶团队和“新工作”以及敏捷领导力中发现了相似之处。

与精益生产相反,这里的重点是项目业务和现代软件驱动的产品开发,其中组织存在更大的不确定性以及更大的灵活性和响应能力。 从这个意义上讲,CIP是一种整体的,系统的方法,它平等地考虑工具和方法以及态度和价值观。

持续改进是发展整个组织(尤其是其中工作的人)的工具。 如果持续,系统地应用,Kaizen也可以做出重大贡献

  • 通过动手解决具体问题来加强管理层与团队之间的关系。

  • 识别初级主管,因为实施改进不仅需要专业技能,还需要社交技能。

  • 员工之所以参与其中,是因为那些可以更改流程的人使他们自己拥有,并且没有“从上而下”的要求。

  • 促进自治,因为所有人都有能力解决自己的问题。

  • 减少员工流动率是因为员工更快乐,并且比竞争更能做。

  • 通过更多地了解公司的环境来培训人员。

  • 促进团队合作,尤其是在跨部门小组共同努力以提高团队合作精神时。

  • 通过交流和相互了解企业目标形成企业文化。

这些效果非常理想-但不幸的是,详细的改进步骤低于管理层通常认为负责的高度。

永久建立CIP-一些示例

瑞士磁带制造商Siga多年来一直在保留第十个工作日来考虑工作流程和错误,因此每年产生20, 000多个改进想法,其中三分之二也在实施中。 每隔第二个星期五,办公室工作将暂停,生产设施也将关闭。 这些天,团队正在尝试改进,如果可能,请立即实施。 Siga拥有400名员工,平均每位员工每年50个创意。 改进可能很小,要由团队决定要实施什么。 Siga管理层表示,如果长时间不进行很多改进,瑞士的高工资国家将无法再生产。

美国FastCap公司为家具制造商和建筑公司生产工具和配件。 在实际工作开始之前,每位员工每天都有一小时的预留时间来清理和实施小的改进。 这个概念称为“ 2秒精益”,其中“ 2秒精益”是唯一改善的标准:他们需要节省至少2秒。 实际上,这是一个聪明的非障碍因素,可防止您分析死亡的改进而不是进行改进。 随着时间的流逝,小的(不是那么小的)改进已经带来了巨大的生产率提高,同时使工作变得更容易,更安全。

美国医院操作员Thedacare通过逐步改进所有相关程序,在两年内将血液采样的错误率降低了60%。 使用相同的程序,实验室值的误差减少了73%。 例如,通过员工发起和进行的大量个人改善活动,实验室的生产率在4年内提高了24%。

持续改进IT

改善项目业务和产品开发的基本目标是减少从构思到实施的时间。 这与生产的要求相对应:从订单到收到付款的时间一直在缩短。 这导致产生次级目标,例如提高发布质量或发布频率(直到持续部署)。

持续改进的起点很多:发布,监视,性能,回归测试,提供测试和开发环境的开销等等。 在实际的软件开发中,重构通常以小步进行,以不断提高代码质量。 整体观点还包括间接因素:如何避免与利益相关者进行沟通时的误解? 如何使会议更有效? 如何改善新员工的入职率?

在这些领域中,可以想到一劳永逸,一劳永逸的大型项目或投资。 相反,Kaizen包含许多步骤,每个步骤都小,快速且风险低。

开始很容易

就像这么多一样,KVP需要一定程度的启动支持和承诺,直到可以看到明显的成功并出现自己的动力为止。 这是您可以开始的方式:

1.确定目标。 目标应尽可能具体,雄心勃勃且可衡量,例如将发布的开销从7天减少到2小时。 或将“消防”(计划外工作)的比例从60%降低到10%。 选择可以产生重大影响的区域。 如果您只局限于一个目标,则许多小的改进可以迅速将总的结果累加起来。

2.从一个特定的问题开始。 这个问题可能很小且不引人注目,例如类别:“是的,这很有用,但我们永远也无法解决”。 例如,如果某个发行版始终使用标签来更新测试环境,则可以采取一些步骤来使其自动化,从而可以节省一个小时的时间。 不要浪费时间进行费时的优先级划分和详细的ROI分析。 如果计划的改进对大目标做出合理的贡献就足够了。

3.创建容量。 不幸的是,它常常说:“基本的改进,好的,但是我们没有时间这样做。” 在日常业务的迫切需求中,计划的改进正在受到侵蚀。 另一方面,它仅有助于保留容量并在有限的时间内实施解决方案的一小部分:每天在“实际工作”开始前半小时(类似于“两秒精益”)进行了一些小的改进。 或者在任务(故障单)的情况下,有固定的时间预算,每张故障单大约一个小时。

4.这不是关于完美,而是关于可衡量的改进。 您可以朝着正确的方向迈出一小步而达到的目标,例如100%自动化测试,无技术负担等。 再次提供时间装箱帮助,请问:“在给定的一小时(一天半,两天)时间内,我们可以实现什么?” 重复编辑多个Kaizen动作中的主题是很有意义的。 在评估成功时,我们建议根据PDSA周期(计划,做,研究,采取行动)的程序。

5.支持快速实施。 对于每项改进,实施时间都应该很短,也就是说,PDSA周期应尽快运行。 因此,宁愿立即处理一些问题,并让员工尽可能自主地决定他们的工作方式和实施方式。 当然,欢迎领导人通过从上方清除障碍物提供帮助。

6.感知,赞美和传播。 这可以促进动力,并为员工提供体验手工艺的机会。 定期会议,如站立式会议,效果很好,只是要求实际改进。 这里的“大可见图”也有助于可视化许多小步骤的累加效果。 在FastCap上,制作了每种增强效果的简短前后视频,然后可以在每天的早晨会议中进行演示。

7.重复。 单个的改进是可以测量的,但是很小。 多次执行上述步骤。 在下一轮之前,您应该简短地共同思考:我们能做得更好吗? 容量够吗? 您还可以牵涉到谁? 如果偶尔有挫折,这不是灾难,因为每轮花费很少的时间,应该花费很少,所以损失是有限的。

连续性还意味着:没有尽头

如果您已经经历了几次此过程,则可以逐渐将dasa扩展到下一个主题或目标,并吸引越来越多的人参与。 我们的目标是通过每一位员工在任何地方(每一天每一人都在进步-今井正明)来改善自己。 CIP没有最终状态:流程,组织效率以及员工的最后但并非最不重要的能力-一切都可以不断发展。